五年再造一個中糧可口可樂！我們和CEO聊了聊這個“小目標”
- 分類：行業新聞
- 作者：小食代
- 來源：小食代
- 發布時間：2021-04-13
- 訪問量：283
【概要描述】對中糧可口可樂首席執行官慶立軍而言，2020年應該是職業生涯中最不平凡的一年。在該公司工作20年后，他從去年1月起接棒CEO一職，又在履新后不久碰上了疫情“大考”。
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回顧過去一年，慶立軍在近日的獨家交流中向小食代表示：“我覺得從現在看，疫情對我們來講是一個試金石。”他認為，疫情能試出該公司的系統和銷售網絡是否強大，同時促成了更多業務從線下轉向線上。
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?中糧可口可樂首席執行官慶立軍
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站在2021年的新起點上，中糧可口可樂也要邁向下一個“小目標”了。慶立軍向小食代透露，該公司已制定好十四五目標，即未來五年再造一個中糧可口可樂，經營區域內的市場份額力爭領跑行業。
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在此次交流中，他還談到了2020年的難忘時刻、可口可樂戰略調整帶來的變化、增長動力和行業趨勢研判等。下面，我們來一起聽聽這位掌門人是怎么說的。
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2020年的“最難忘”
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在慶立軍看來，中糧可口可樂去年之所以能交出一份收入利潤雙增長的成績單，很大程度上要歸功于團隊凝聚力。
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他在交流中告訴小食代，中糧可口可樂是飲料行業中率先復蘇的企業，去年4月當月的業績便已超過了同期水平。“從這個角度能看到，我們的商業模式、網絡、營銷網絡、客戶群體還有業務隊伍，都具有強大的力量。”他說。
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當中，業務團隊展現出的韌性給慶立軍留下了最深刻的印象，例如為了能把貨送進封路的鄉鎮，中糧可口可樂湖南團隊與鄉民攀談了2個小時。
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除了團隊力量，及時應變也幫助中糧可口可樂擺脫疫情陰霾。據慶立軍介紹，由于線上銷售加速發展，該公司去年成立了新零售事業部，統管B2C、O2O和各大平臺網店的整合營銷，包括直播帶貨。
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“我們所有的裝瓶廠總經理以及裝瓶廠的直播天團，總共加起來有200多人。從我開始，所有的管理團隊都要親自上線帶貨。”慶立軍告訴小食代。在去年618大促當晚，他就親自在抖音直播間帶貨。
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可口可樂新戰略
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對中糧可口可樂而言，去年帶來的另一個重要變化是，與其緊密合作的可口可樂進行了重大戰略調整，包括簡化組織架構和削減品牌組合。
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盡管可口可樂尚未就上述調整對中國市場的影響透露更多消息，但慶立軍在交流中指出，中糧可口可樂的業務不會因此遭受負面影響，新戰略反而提高了新品引進和雙方溝通的效率。
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他向小食代透露，可口可樂的品牌梳理主要是面向國外市場，中糧可口可樂運營的品牌“都是可以保留的”。在梳理完成后，該公司能更高效地向中國導入更多新品牌。據中糧可口可樂官網顯示，該公司目前運營著10個品類共20個品牌。
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不過，相比品牌梳理，中糧可口可樂更關注架構變化。慶立軍表示，在可口可樂的新架構下，大中華區成為了獨立的區域市場，直接向可口可樂全球總部匯報。這令中國裝瓶商、可口可樂中國區總部和全球總部之間的溝通更為快捷順暢。
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3月在華上市的北美氣泡水AH一HA!小宇宙就是例子之一。據慶立軍透露，在中糧可口可樂提出要一款輕氣泡水后，可口可樂做了“最快速的反應”，并選定了在美國上市不久但表現不錯的AH一HA!。這款氣泡水也是可口可樂中國系統中引進速度最快的產品，歷時7個月左右。
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他還向小食代表示，去年中糧可口可樂提出了“快多成效”的上新策略，并成功推動了41款新品上市。“今年，我想推動上市的新品SKU應該不少于這個數”。
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五年目標
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走過特殊的2020年，中糧可口可樂現在也為下一個“五年小目標”做好準備了。
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談及“五年再造一個中糧可口可樂”，慶立軍向小食代表示：“ 應該說這個目標對我們自己來講是制定得非常有挑戰的，我們也沒有給自己留很多的一個余地。”
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那么，中糧可口可樂未來的增長動力來自哪里呢？對此，慶立軍給出了四個答案。
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首先是提高消費者滲透率。“在我們中糧可口可樂所授權管理的區域里面有7億人口，7億人口是一個巨大的寶礦。我們要更多地去服務這些消費者，這是增長的最大驅動力。”慶立軍說。
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第二要擴大客戶群體。“我們現在實際上還有一些客戶目前沒能直接去服務。還有去服務的空間，通過這些客戶觸及更多消費者。”慶立軍告訴小食代。
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中糧可口可樂遼寧廠啟動“為愛守護”項目?
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第三是加碼新興渠道和營銷方式。慶立軍表示，對于從前中糧可口可樂產品無法直接觸達的消費者，現在可以通過網絡銷售、直播帶貨之類的方式來觸達。“我們現在有新的渠道和通路能觸達消費者，這也是我們增長的動力。”慶立軍稱。
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第四要抓住飲料消費升級的機遇。以包裝水為例，慶立軍指出，過去消費者主要喝一塊錢的水，如今由于收入增加和對產品品質有更高追求等原因，消費者可能要喝2~3塊的水，而中糧可口可樂也要提供滿足消費升級的產品。
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展望未來，慶立軍認為“數字化”是重要的增長引擎。例如，該公司推出的銷售應用軟件“可樂GO”就能大大提高新品的上市效率。據介紹，以往業務員都要帶著新品親自拜訪客戶，一位業務員完成拜訪大概要一周。現在，該公司能通過可樂GO的直播在一天內讓所有客戶了解新品。
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“我想，未來能把這間公司從一個傳統快消品公司打造成有科技內涵的公司，讓它能夠走得更長更遠更穩。”慶立軍說。
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?慶立軍
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“順勢而為”
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在此次交流中，這位在中糧可口可樂工作了20多年的飲料老將也對行業發展給出了多個預判。
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在產品上，慶立軍提出，跨界不同品類的產品會更多，也可能出現含氣茶飲料、含氣果汁等新品。“總體感覺現在很多飲料都在往含氣領域發展，有企業推出了乳酸菌味氣泡水。”對此，他向小食代分析稱，由于含氣泡的液體能刺激舌頭和口腔，令消費者產生愉悅感，相信這是很多飲料朝著含氣方向跨界的一個重要原因。
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在市場格局上，他表示，由于新品不斷涌現，原有的企業發展大格局可能會發生變化。如果企業不能及時跟上新變化，其市場地位也可能被新銳品牌顛覆。
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在行業技術方面，更靈活的生產線預計會成為一個重點方向。慶立軍告訴小食代：“ 過去這個行業還是更追求規模效應，比如說生產線的規模。那么未來由于消費者的差異化，一些產能小、轉換速度快的產線更可能被廠家所喜愛和運用。” 此外，飲料行業也在積極探索數字化。
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而在慶立軍眼中，“順勢而為”是中糧可口可樂立足飲料行業的要領。
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“這個勢是什么呢？是消費者需求變化的趨勢。只要抓住了這個勢推出相應的產品，不管是我們創新的產品，還是跟隨的產品。我相信，只要能把握住這個勢，發揮我們的渠道優勢和數字化發展的能力，中糧可口可樂將來依然還是會有優勢的。”慶立軍稱。
五年再造一個中糧可口可樂！我們和CEO聊了聊這個“小目標”
【概要描述】對中糧可口可樂首席執行官慶立軍而言，2020年應該是職業生涯中最不平凡的一年。在該公司工作20年后，他從去年1月起接棒CEO一職，又在履新后不久碰上了疫情“大考”。
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回顧過去一年，慶立軍在近日的獨家交流中向小食代表示：“我覺得從現在看，疫情對我們來講是一個試金石。”他認為，疫情能試出該公司的系統和銷售網絡是否強大，同時促成了更多業務從線下轉向線上。
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?中糧可口可樂首席執行官慶立軍
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站在2021年的新起點上，中糧可口可樂也要邁向下一個“小目標”了。慶立軍向小食代透露，該公司已制定好十四五目標，即未來五年再造一個中糧可口可樂，經營區域內的市場份額力爭領跑行業。
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在此次交流中，他還談到了2020年的難忘時刻、可口可樂戰略調整帶來的變化、增長動力和行業趨勢研判等。下面，我們來一起聽聽這位掌門人是怎么說的。
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2020年的“最難忘”
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在慶立軍看來，中糧可口可樂去年之所以能交出一份收入利潤雙增長的成績單，很大程度上要歸功于團隊凝聚力。
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他在交流中告訴小食代，中糧可口可樂是飲料行業中率先復蘇的企業，去年4月當月的業績便已超過了同期水平。“從這個角度能看到，我們的商業模式、網絡、營銷網絡、客戶群體還有業務隊伍，都具有強大的力量。”他說。
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當中，業務團隊展現出的韌性給慶立軍留下了最深刻的印象，例如為了能把貨送進封路的鄉鎮，中糧可口可樂湖南團隊與鄉民攀談了2個小時。
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除了團隊力量，及時應變也幫助中糧可口可樂擺脫疫情陰霾。據慶立軍介紹，由于線上銷售加速發展，該公司去年成立了新零售事業部，統管B2C、O2O和各大平臺網店的整合營銷，包括直播帶貨。
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“我們所有的裝瓶廠總經理以及裝瓶廠的直播天團，總共加起來有200多人。從我開始，所有的管理團隊都要親自上線帶貨。”慶立軍告訴小食代。在去年618大促當晚，他就親自在抖音直播間帶貨。
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可口可樂新戰略
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對中糧可口可樂而言，去年帶來的另一個重要變化是，與其緊密合作的可口可樂進行了重大戰略調整，包括簡化組織架構和削減品牌組合。
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盡管可口可樂尚未就上述調整對中國市場的影響透露更多消息，但慶立軍在交流中指出，中糧可口可樂的業務不會因此遭受負面影響，新戰略反而提高了新品引進和雙方溝通的效率。
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他向小食代透露，可口可樂的品牌梳理主要是面向國外市場，中糧可口可樂運營的品牌“都是可以保留的”。在梳理完成后，該公司能更高效地向中國導入更多新品牌。據中糧可口可樂官網顯示，該公司目前運營著10個品類共20個品牌。
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不過，相比品牌梳理，中糧可口可樂更關注架構變化。慶立軍表示，在可口可樂的新架構下，大中華區成為了獨立的區域市場，直接向可口可樂全球總部匯報。這令中國裝瓶商、可口可樂中國區總部和全球總部之間的溝通更為快捷順暢。
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3月在華上市的北美氣泡水AH一HA!小宇宙就是例子之一。據慶立軍透露，在中糧可口可樂提出要一款輕氣泡水后，可口可樂做了“最快速的反應”，并選定了在美國上市不久但表現不錯的AH一HA!。這款氣泡水也是可口可樂中國系統中引進速度最快的產品，歷時7個月左右。
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他還向小食代表示，去年中糧可口可樂提出了“快多成效”的上新策略，并成功推動了41款新品上市。“今年，我想推動上市的新品SKU應該不少于這個數”。
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五年目標
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走過特殊的2020年，中糧可口可樂現在也為下一個“五年小目標”做好準備了。
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談及“五年再造一個中糧可口可樂”，慶立軍向小食代表示：“ 應該說這個目標對我們自己來講是制定得非常有挑戰的，我們也沒有給自己留很多的一個余地。”
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那么，中糧可口可樂未來的增長動力來自哪里呢？對此，慶立軍給出了四個答案。
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首先是提高消費者滲透率。“在我們中糧可口可樂所授權管理的區域里面有7億人口，7億人口是一個巨大的寶礦。我們要更多地去服務這些消費者，這是增長的最大驅動力。”慶立軍說。
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第二要擴大客戶群體。“我們現在實際上還有一些客戶目前沒能直接去服務。還有去服務的空間，通過這些客戶觸及更多消費者。”慶立軍告訴小食代。
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中糧可口可樂遼寧廠啟動“為愛守護”項目?
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第三是加碼新興渠道和營銷方式。慶立軍表示，對于從前中糧可口可樂產品無法直接觸達的消費者，現在可以通過網絡銷售、直播帶貨之類的方式來觸達。“我們現在有新的渠道和通路能觸達消費者，這也是我們增長的動力。”慶立軍稱。
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第四要抓住飲料消費升級的機遇。以包裝水為例，慶立軍指出，過去消費者主要喝一塊錢的水，如今由于收入增加和對產品品質有更高追求等原因，消費者可能要喝2~3塊的水，而中糧可口可樂也要提供滿足消費升級的產品。
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展望未來，慶立軍認為“數字化”是重要的增長引擎。例如，該公司推出的銷售應用軟件“可樂GO”就能大大提高新品的上市效率。據介紹，以往業務員都要帶著新品親自拜訪客戶，一位業務員完成拜訪大概要一周。現在，該公司能通過可樂GO的直播在一天內讓所有客戶了解新品。
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“我想，未來能把這間公司從一個傳統快消品公司打造成有科技內涵的公司，讓它能夠走得更長更遠更穩。”慶立軍說。
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在產品上，慶立軍提出，跨界不同品類的產品會更多，也可能出現含氣茶飲料、含氣果汁等新品。“總體感覺現在很多飲料都在往含氣領域發展，有企業推出了乳酸菌味氣泡水。”對此，他向小食代分析稱，由于含氣泡的液體能刺激舌頭和口腔，令消費者產生愉悅感，相信這是很多飲料朝著含氣方向跨界的一個重要原因。
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在市場格局上，他表示，由于新品不斷涌現，原有的企業發展大格局可能會發生變化。如果企業不能及時跟上新變化，其市場地位也可能被新銳品牌顛覆。
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在行業技術方面，更靈活的生產線預計會成為一個重點方向。慶立軍告訴小食代：“ 過去這個行業還是更追求規模效應，比如說生產線的規模。那么未來由于消費者的差異化，一些產能小、轉換速度快的產線更可能被廠家所喜愛和運用。” 此外，飲料行業也在積極探索數字化。
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而在慶立軍眼中，“順勢而為”是中糧可口可樂立足飲料行業的要領。
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“這個勢是什么呢？是消費者需求變化的趨勢。只要抓住了這個勢推出相應的產品，不管是我們創新的產品，還是跟隨的產品。我相信，只要能把握住這個勢，發揮我們的渠道優勢和數字化發展的能力，中糧可口可樂將來依然還是會有優勢的。”慶立軍稱。
- 分類：行業新聞
- 作者：小食代
- 來源：小食代
- 發布時間：2021-04-13
- 訪問量：283
詳情
對中糧可口可樂首席執行官慶立軍而言，2020年應該是職業生涯中最不平凡的一年。在該公司工作20年后，他從去年1月起接棒CEO一職，又在履新后不久碰上了疫情“大考”。
回顧過去一年，慶立軍在近日的獨家交流中向小食代表示：“我覺得從現在看，疫情對我們來講是一個試金石。”他認為，疫情能試出該公司的系統和銷售網絡是否強大，同時促成了更多業務從線下轉向線上。
中糧可口可樂首席執行官慶立軍
站在2021年的新起點上，中糧可口可樂也要邁向下一個“小目標”了。慶立軍向小食代透露，該公司已制定好十四五目標，即未來五年再造一個中糧可口可樂，經營區域內的市場份額力爭領跑行業。
在此次交流中，他還談到了2020年的難忘時刻、可口可樂戰略調整帶來的變化、增長動力和行業趨勢研判等。下面，我們來一起聽聽這位掌門人是怎么說的。
2020年的“最難忘”
在慶立軍看來，中糧可口可樂去年之所以能交出一份收入利潤雙增長的成績單，很大程度上要歸功于團隊凝聚力。
他在交流中告訴小食代，中糧可口可樂是飲料行業中率先復蘇的企業，去年4月當月的業績便已超過了同期水平。“從這個角度能看到，我們的商業模式、網絡、營銷網絡、客戶群體還有業務隊伍，都具有強大的力量。”他說。
當中，業務團隊展現出的韌性給慶立軍留下了最深刻的印象，例如為了能把貨送進封路的鄉鎮，中糧可口可樂湖南團隊與鄉民攀談了2個小時。
除了團隊力量，及時應變也幫助中糧可口可樂擺脫疫情陰霾。據慶立軍介紹，由于線上銷售加速發展，該公司去年成立了新零售事業部，統管B2C、O2O和各大平臺網店的整合營銷，包括直播帶貨。
“我們所有的裝瓶廠總經理以及裝瓶廠的直播天團，總共加起來有200多人。從我開始，所有的管理團隊都要親自上線帶貨。”慶立軍告訴小食代。在去年618大促當晚，他就親自在抖音直播間帶貨。
可口可樂新戰略
對中糧可口可樂而言，去年帶來的另一個重要變化是，與其緊密合作的可口可樂進行了重大戰略調整，包括簡化組織架構和削減品牌組合。
盡管可口可樂尚未就上述調整對中國市場的影響透露更多消息，但慶立軍在交流中指出，中糧可口可樂的業務不會因此遭受負面影響，新戰略反而提高了新品引進和雙方溝通的效率。
他向小食代透露，可口可樂的品牌梳理主要是面向國外市場，中糧可口可樂運營的品牌“都是可以保留的”。在梳理完成后，該公司能更高效地向中國導入更多新品牌。據中糧可口可樂官網顯示，該公司目前運營著10個品類共20個品牌。
不過，相比品牌梳理，中糧可口可樂更關注架構變化。慶立軍表示，在可口可樂的新架構下，大中華區成為了獨立的區域市場，直接向可口可樂全球總部匯報。這令中國裝瓶商、可口可樂中國區總部和全球總部之間的溝通更為快捷順暢。
3月在華上市的北美氣泡水AH一HA!小宇宙就是例子之一。據慶立軍透露，在中糧可口可樂提出要一款輕氣泡水后，可口可樂做了“最快速的反應”，并選定了在美國上市不久但表現不錯的AH一HA!。這款氣泡水也是可口可樂中國系統中引進速度最快的產品，歷時7個月左右。
他還向小食代表示，去年中糧可口可樂提出了“快多成效”的上新策略，并成功推動了41款新品上市。“今年，我想推動上市的新品SKU應該不少于這個數”。
五年目標
走過特殊的2020年，中糧可口可樂現在也為下一個“五年小目標”做好準備了。
談及“五年再造一個中糧可口可樂”，慶立軍向小食代表示：“ 應該說這個目標對我們自己來講是制定得非常有挑戰的，我們也沒有給自己留很多的一個余地。”
那么，中糧可口可樂未來的增長動力來自哪里呢？對此，慶立軍給出了四個答案。
首先是提高消費者滲透率。“在我們中糧可口可樂所授權管理的區域里面有7億人口，7億人口是一個巨大的寶礦。我們要更多地去服務這些消費者，這是增長的最大驅動力。”慶立軍說。
第二要擴大客戶群體。“我們現在實際上還有一些客戶目前沒能直接去服務。還有去服務的空間，通過這些客戶觸及更多消費者。”慶立軍告訴小食代。
中糧可口可樂遼寧廠啟動“為愛守護”項目
第三是加碼新興渠道和營銷方式。慶立軍表示，對于從前中糧可口可樂產品無法直接觸達的消費者，現在可以通過網絡銷售、直播帶貨之類的方式來觸達。“我們現在有新的渠道和通路能觸達消費者，這也是我們增長的動力。”慶立軍稱。
第四要抓住飲料消費升級的機遇。以包裝水為例，慶立軍指出，過去消費者主要喝一塊錢的水，如今由于收入增加和對產品品質有更高追求等原因，消費者可能要喝2~3塊的水，而中糧可口可樂也要提供滿足消費升級的產品。
展望未來，慶立軍認為“數字化”是重要的增長引擎。例如，該公司推出的銷售應用軟件“可樂GO”就能大大提高新品的上市效率。據介紹，以往業務員都要帶著新品親自拜訪客戶，一位業務員完成拜訪大概要一周。現在，該公司能通過可樂GO的直播在一天內讓所有客戶了解新品。
“我想，未來能把這間公司從一個傳統快消品公司打造成有科技內涵的公司，讓它能夠走得更長更遠更穩。”慶立軍說。
慶立軍
“順勢而為”
在此次交流中，這位在中糧可口可樂工作了20多年的飲料老將也對行業發展給出了多個預判。
在產品上，慶立軍提出，跨界不同品類的產品會更多，也可能出現含氣茶飲料、含氣果汁等新品。“總體感覺現在很多飲料都在往含氣領域發展，有企業推出了乳酸菌味氣泡水。”對此，他向小食代分析稱，由于含氣泡的液體能刺激舌頭和口腔，令消費者產生愉悅感，相信這是很多飲料朝著含氣方向跨界的一個重要原因。
在市場格局上，他表示，由于新品不斷涌現，原有的企業發展大格局可能會發生變化。如果企業不能及時跟上新變化，其市場地位也可能被新銳品牌顛覆。
在行業技術方面，更靈活的生產線預計會成為一個重點方向。慶立軍告訴小食代：“ 過去這個行業還是更追求規模效應，比如說生產線的規模。那么未來由于消費者的差異化，一些產能小、轉換速度快的產線更可能被廠家所喜愛和運用。” 此外，飲料行業也在積極探索數字化。
而在慶立軍眼中，“順勢而為”是中糧可口可樂立足飲料行業的要領。
“這個勢是什么呢？是消費者需求變化的趨勢。只要抓住了這個勢推出相應的產品，不管是我們創新的產品，還是跟隨的產品。我相信，只要能把握住這個勢，發揮我們的渠道優勢和數字化發展的能力，中糧可口可樂將來依然還是會有優勢的。”慶立軍稱。
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